“4月份，我们站汽油销售环比提升17%，非油销售收入提升12%，水电费环比减少28%，这个月我的工资收入也明显提高了，这些成绩得益于阿米巴经营管理模式在我们站的落地。”在交接班会议上，站经理赵明军如是说。

“每天上岗后，我们都给自己定下当日推销汽油卡，销售非油、节约费用的工作目标，因为这些指标与自己的收入紧密相连。”如今，日照13站员工能清楚的掌握阿米巴经营状况，有效监控量效趋势，及时发现问题，及时采取经营对策，以实现经营利润最大化、费用最小化的目的；每天也可以通过报表及时了解薪酬变化，扬长避短，逐步实现了薪酬收入稳步提升。

在营销方面,该站把员工分为小团队3组，打破原有班组结构，按照员工驻地及上下班路线，划分客户区域，采用新开汽油个人卡充值1000元奖励10元；充值2000元奖励30元；充值3000元奖励45元模式，分配至小团队，小团队根据业绩进行二次分配。开展阿米巴汽油团队开发建设后，实现思想上的逐步解放，通过个人能力与团队合作能力的结合，即发挥个人能力较强的员工客户开发能力，同时通过团队协作，共同实现团体客户开发，实现汽油客户开发新突破。该站落实阿米巴经营后，汽油日销量由2月份3.6吨提升至4月份4.2吨，增幅17%。

　3月下旬，13站北侧不足5公里，一座京博加油站新开业，这座加油站每逢周六汽油每升优惠1.7元，受此影响，来站加油的汽油车辆明显减少，周边的官山社区汽油客户流失特别严重，是否向公司申请跟价促销政策？

“我们优惠让出的利润要计入促销成本。1升汽油降1.7元，相当于每吨营销成本提高了2千多元。”赵明军分析说，日照13站加油站员工们认为：提量的关键在于客流量。从提质增效的思路考虑，一味降价也不是办法，那么如何在稳价格的基础上增加客流？答案就是以客户为中心的“数据分析”。

信息时代数据为王。赵明军发现，虽然大部分客户都知道很多支付APP、市齐鲁工惠平台、银行与日照分公司均有合作，在规定的日期使用相应的支付APP或银行卡支付加油会有优惠，但具体哪种支付手段在哪天有优惠的信息非常琐碎繁杂，客户很难一一理顺记清。于是，日照13站定期利用进行数据分析，帮客户梳理这些信息，并将信息及时发送到客户群中。就这样，加油站没有与竞争对手简单的“拼价格”，来13站加油的顾客都会说，去中国石油日照13加油站看看，他们那服务好，经营政策灵活实用。

“作为阿米巴试点站，公司该放的权利给你们放足，该尽的责你们也要更清晰。在赋权赋责的同时，要做到为每一名员工赋利赋能”。日照分公司经理尹衍明在加油站与员工一起研究“阿米巴”管理模式的有效落地，让员工转变经营理念，开展好量本利分析，学会算账，实时掌握加油站经营成果，促进单站效益提升。

自山东公司组织学习阿米巴经营模式以来，日照分公司将核心理念“人人会算账”运用到提质增效工作中，每月以加油站为单位分解销量、收入、成本、费用等指标，同时综合分析各站盈利水平，引导加油站从只关注销量到关注吨油收入、吨油毛利、吨油费用等各项指标，让员工明白折扣和销量、费用和利润之间的关系。日照13加油站将单站核算分析作为提质增效第一抓手，在销售中建立油品销售积分表，记录每天每个班组、每个人的销量，根据利润测算出每天需要卖多少量才能维持费用支出。在站级考核中，根据个人销售情况进行绩效评定，采取销量提成、专项激励等措施，12月份13站汽油销量同比增长17%，非油销售收入提升12%，水电费环比节省605元，同比下降28%，员工自己动手为加油区8个停车位划线，节省费用5000元左右，大力推销油卡，减少现金消费，降低上门收款频次，费用下降65.8%。

阿米巴经营强调要做强每一个阿米巴，同时让每一个阿米巴都具备“公司整体”意识。日照分公司给予了各个“点”更多的能动性，也给予了公司整体更强的管控力。今年以来，日照分公司将阿米巴经营模式作为提质增效重要手段，通过实施阿米巴经营模式，员工精细化算账意识明显增强，降本增效的岗位责任感不断显现。4月份，纯枪指标完成率排名全省第三，月度指标完成114.7%，其中汽油完成122.7%，环比增长11.2%，提质增效效果初显。（丁明怀） 

责任编辑：张慧